Inkrementell eller radikal innovation?

Häromdagen var jag på ett frukostseminarium om innovation. På frågestunden blev det lite frågor om radikal innovation kontra inkrementell. Inkrementell innovation brukade vara det som flest tänkte på när de pratade om innovation; 6 rakblad istället för 3 på rakhyveln är ett klassiskt exempel.
Inkrementell innovation känns tryggt. Risken är för det mesta ganska låg, du vet vem kunden är och du vet vad det kommer att kosta och hur lång tid det tar innan den nya idén når kunden. Haken är att du riskerar bli utkonkurrerad av någon som ser helt annorlunda på saken, antingen genom en annan teknisk lösning eller genom att bättre förstå kundens behov. Exemplen är oändliga, Facit och Kodak är två av de mest kända.
På frågestunden i samband med frukostseminariet blev det tydligt att modellen som konsultfirman presenterade avsåg radikal innovation, den inkrementella innovationen är enklare och var något som de flesta var vana vid. Men frågan kvarstod: Varför är det så svårt med radikal innovation?

 

Låt mig ta två exempel.
Företag A säljer tekniska prylar till konsumenter och vill jobba med innovation. Man undersöker vad ”marknaden” vill ha, d v s man frågar säljare och butiker vad kunderna vill ha. ”Marknaden” svarar att den nya produkten skulle vara som hittills fast med en finess som värsta konkurrenten har. Detta kommer aldrig att leda till någon radikal innovation. Ingen på ”marknaden” frågar efter idéer som ingen sett. I det här fallet skulle det ha kunnat bli fråga om radikal innovation ifall man studerat användare och förstått något mer om deras behov än vad man redan visste och därigenom kommit på en idé som radikalt förändrar användarens upplevelse.

Företag B är ett stort företag i livsmedelsbranschen. De satsar hårt på innovation, vilket bl a innebär att de har mål för innovationsarbetet. Ett av målen rör hur stor del av försäljningen som ska komma från nya produkter, i det här fallet andel av försäljningen från produkter nyare än tre år. Men radikala innovationer tar nästan alltid mer än tre år för att växa sig starka. Målsättningen leder därmed till att företaget satsar på inkrementella projekt som ger snabb utdelning i form av några procents årlig tillväxt istället för radikala idéer som ger hundratals procent i tillväxt på tio års sikt.

Tänk om du kan vara först med en vindruta som stöter bort regnet istället för att utveckla en snabbare vindrutetorkare?
För att få fart på det radikala innovationsarbetet och lyckas med detta krävs:
  • medvetenhet om att det är så lätt att hamna i den inkrementella fällan om man inte aktivt undviker den, skapa en tydlig innovationsstrategi
  • mod att ifrågasätta ”marknadens” krav på samma finesser som konkurrenten har för att frigöra resurser för att satsa på radikal innovation. Börja med att betrakta en kund och bygg insikt istället för att fråga ”marknaden”.
  • ett sätt att jobba för att snabbt skingra de osäkerheter som finns tidigt i idéfasen. Det gäller inte bara tekniska osäkerheter utan minst lika mycket osäkerhet om hur kunden ser på idén, hur idén ska nå kunden och om vi ska samarbeta med någon annan om idén.
  • medvetenhet om att det kan vara riskabelt att hantera radikal innovation inom nuvarande organisation. Helt nya idéer ger för lite omsättning för att vara intressanta, så det kan vara svårt att locka rätt personer till projektet. Utvecklingsingenjörerna kan vara tveksamma till ny teknik för det hotar deras ställning som ”företagets stöttepelare”. Säljarna är skeptiska eftersom det kräver mer jobb att sälja i helt nya kanaler alternativt riskerar de t o m att bli utkonkurrerade av det nya. Samma gäller produktion. Därför är det ofta en fördel att hantera radikal innovation separat och involvera folk som inte har något att förlora på det nya.